中国食品企业应对经济危机策略分析
http://www.cction.com 2008-12-22 10:44 中企顾问网
本文导读：2008年，次贷危机引发的全球金融危机成了引发这些不完善体系的导火索，它将经济体系发展所积累或沿袭的一些痼疾暴露了出来。除了那些制售假冒伪劣产品的现象，诸如三聚氰胺事件之类的行业体系整体性过失就是这种负产品长期存在的积累性爆发的表现。
摆正面对经济危机的心态
当下，谈论及经济危机，很多人将之看为洪水猛兽，唯恐避之不及。但从经济发展周期论看，从98年金融危机后，尤其是从2003年开始，中国经济经历了一个高速发展期。但“摸着势头过河”的发展策略致使中国经济体制转型过程中不得不产生很多问题，只是长期以来被表面的高速发展所掩盖，或没有引起决策层和微观经济阶层的注意。于是，在较为成功经济体制转型过程中，潜规则横行于市场、重制造不重技术研发、重眼前不重长远、政府监管措施的不健全和相关监督体制的不完善等经济体制转型中负产品产生。
2008年，次贷危机引发的全球金融危机成了引发这些不完善体系的导火索，它将经济体系发展所积累或沿袭的一些痼疾暴露了出来。除了那些制售假冒伪劣产品的现象，诸如三聚氰胺事件之类的行业体系整体性过失就是这种负产品长期存在的积累性爆发的表现。
若要想真正地安全度过当下的危险境地，除了宏观政策性层面的客观条件的改善，食品企业经营主就要在主观上摆正心态。首先，停止抱怨，沉下心来找到自己身上所存在的问题，并制定有效措施予以快速纠正。其次，企业要善于找到危机中的机遇并抓住它，只有这样才可能会生存下来。经济危机带来的是行业洗牌，适者生存。谁不敢勇于面对现实，就注定会被淘汰。
从产业链延伸看，中国食品企业分为两类，即加工型与销售型。前者直接面对的是品牌运营商，后者直接面对的是消费者。因此，面对当下经济衰退，他们在应对策略上是不同的。
加工型企业重在加强对下游企业的掌控与延伸
加工型企业分为OEM、ODM，其经济命脉往往掌控在下游品牌运营商的手里。比如，前段时间由于外资内资企业两税统一、《新劳动法》出台造成中国大陆地区经营成本的上升，耐可、阿迪达斯等外资品牌运营商就准备寻找东南亚等地区的代工企业以替换大陆地区的加工商，于是，为这些外资品牌代工的企业陷入了惶恐之中。虽然这个例子不是食品行业的，但道理都是相同的。
以往加工型企业更多重视原料养殖或种植以及加工环节，竞争重点主要侧重于资源和加工环节。另外，随着基于安全、健康等生产标准不断提高，设备等固定资产更需要随时更新，原有合约的不稳定性为这类企业带来了直接的隐患。最根本的原因就是，这类企业没有关注“胃”的需求,即掌控不了下游企业对消费者的影响。
同时，品牌运营商优势明显，掌控着品牌和消费者，能够在全球范围内调动资源。虽然我国有着“世界加工场”的称号，在生产物料的组合能力、生产技术、加工设备、生产管理等方面都已经是非常成熟，但对消费者掌控能力差的致命缺点让其处于品牌运营商的附属。因此，当下这类企业就应转变思路，从本身优势做起，即利用生产或原料上的优势，创造属于自己品牌。
好产品永远不愁卖，一定要找对方法，只要你不打算 “一夜暴富”，稳健方法有三：（1）进入国内消费终端市场，与原有模式形成“两条腿走路”的发展格局，但更加重视“使你稳定只有老百姓”这条腿。
（2）对于外销型加工企业，现在是进入国际市场的最好时机。当下，由于欧美金融危机引发了其新一轮的经济衰退，大量企业处于倒闭边缘，尤其是一些中小型品牌。比如，近日有消息称福建双飞日化有限公司就收购了美国一个老牌日化品牌。本来双飞日化是该品牌的贴牌加工商，每年能从这个品牌拿到300万美元的订单。
此次美国金融危机导致该美国品牌难以从银行获得贷款，导致资金链断裂，对双飞日化的欠款也达到100多万美元。一旦该品牌倒闭破产，欠款难以拿回，更会减少订单，导致企业整体运营受到威胁。于是，双飞日化决定再拿出600万美元加上原有的欠款，共付出800万美元收购了这个品牌。这样双飞日化在获得这个品牌的同时，也获得了这个品牌背后所隐含的渠道、消费者基础等核心资源，为其走国际化之路获得了有利条件。其次，在经济衰退之下，外国品牌的资产也在缩水，有利于抄底儿收购，节约国际化的成本。双飞日化高层透露，在前两年如果要收购这个品牌起码要付出2000万美元。这个案例非常值得身处危机漩涡的中国食品企业借鉴，虽然它并不属于食品行业。
（3）提高加工的竞争力，从半成品加工商到企业服务商的定位提升。一般来说，加工型企业往往只要获得品牌运营商等订单企业的认可即可。在当下的经济波动下，加工型企业，尤其是一些生产中间性产品的企业，应该两条腿走路，即走向规模集约化、专业化的发展之路与品牌运营商进行联合推广之路。这方面利乐就是榜样。
首先，利乐将自己定位于专业性包装制造商，然后提高包装性工业品的研发力度，创新包装品种，提高企业生产效率，有效控制成本。其次，虽然二者都属于中间性产品供应商，不直接面对消费者，但利乐采取了与品牌运营商推行“联合推广模式”，从企业背后走到消费者的前面。通过不断宣传与引导，利乐在消费者心目中形成了这样的印象，即“利乐包装是最安全的”。这样也增加了他们同企业的谈判砝码。另外，在与品牌运营商的合作中，利乐并没有将自己局限于“专业包装制造商”的定位，而是扩展到“服务型供应商”。在蒙牛发展的初期，利乐就曾经帮助蒙牛规划工厂、生产线等，这也帮助其获得了液态奶包装的长期性订单
当下，谈论及经济危机，很多人将之看为洪水猛兽，唯恐避之不及。但从经济发展周期论看，从98年金融危机后，尤其是从2003年开始，中国经济经历了一个高速发展期。但“摸着势头过河”的发展策略致使中国经济体制转型过程中不得不产生很多问题，只是长期以来被表面的高速发展所掩盖，或没有引起决策层和微观经济阶层的注意。于是，在较为成功经济体制转型过程中，潜规则横行于市场、重制造不重技术研发、重眼前不重长远、政府监管措施的不健全和相关监督体制的不完善等经济体制转型中负产品产生。
2008年，次贷危机引发的全球金融危机成了引发这些不完善体系的导火索，它将经济体系发展所积累或沿袭的一些痼疾暴露了出来。除了那些制售假冒伪劣产品的现象，诸如三聚氰胺事件之类的行业体系整体性过失就是这种负产品长期存在的积累性爆发的表现。
若要想真正地安全度过当下的危险境地，除了宏观政策性层面的客观条件的改善，食品企业经营主就要在主观上摆正心态。首先，停止抱怨，沉下心来找到自己身上所存在的问题，并制定有效措施予以快速纠正。其次，企业要善于找到危机中的机遇并抓住它，只有这样才可能会生存下来。经济危机带来的是行业洗牌，适者生存。谁不敢勇于面对现实，就注定会被淘汰。
从产业链延伸看，中国食品企业分为两类，即加工型与销售型。前者直接面对的是品牌运营商，后者直接面对的是消费者。因此，面对当下经济衰退，他们在应对策略上是不同的。
加工型企业重在加强对下游企业的掌控与延伸
加工型企业分为OEM、ODM，其经济命脉往往掌控在下游品牌运营商的手里。比如，前段时间由于外资内资企业两税统一、《新劳动法》出台造成中国大陆地区经营成本的上升，耐可、阿迪达斯等外资品牌运营商就准备寻找东南亚等地区的代工企业以替换大陆地区的加工商，于是，为这些外资品牌代工的企业陷入了惶恐之中。虽然这个例子不是食品行业的，但道理都是相同的。
以往加工型企业更多重视原料养殖或种植以及加工环节，竞争重点主要侧重于资源和加工环节。另外，随着基于安全、健康等生产标准不断提高，设备等固定资产更需要随时更新，原有合约的不稳定性为这类企业带来了直接的隐患。最根本的原因就是，这类企业没有关注“胃”的需求,即掌控不了下游企业对消费者的影响。
同时，品牌运营商优势明显，掌控着品牌和消费者，能够在全球范围内调动资源。虽然我国有着“世界加工场”的称号，在生产物料的组合能力、生产技术、加工设备、生产管理等方面都已经是非常成熟，但对消费者掌控能力差的致命缺点让其处于品牌运营商的附属。因此，当下这类企业就应转变思路，从本身优势做起，即利用生产或原料上的优势，创造属于自己品牌。
好产品永远不愁卖，一定要找对方法，只要你不打算 “一夜暴富”，稳健方法有三：（1）进入国内消费终端市场，与原有模式形成“两条腿走路”的发展格局，但更加重视“使你稳定只有老百姓”这条腿。
（2）对于外销型加工企业，现在是进入国际市场的最好时机。当下，由于欧美金融危机引发了其新一轮的经济衰退，大量企业处于倒闭边缘，尤其是一些中小型品牌。比如，近日有消息称福建双飞日化有限公司就收购了美国一个老牌日化品牌。本来双飞日化是该品牌的贴牌加工商，每年能从这个品牌拿到300万美元的订单。
此次美国金融危机导致该美国品牌难以从银行获得贷款，导致资金链断裂，对双飞日化的欠款也达到100多万美元。一旦该品牌倒闭破产，欠款难以拿回，更会减少订单，导致企业整体运营受到威胁。于是，双飞日化决定再拿出600万美元加上原有的欠款，共付出800万美元收购了这个品牌。这样双飞日化在获得这个品牌的同时，也获得了这个品牌背后所隐含的渠道、消费者基础等核心资源，为其走国际化之路获得了有利条件。其次，在经济衰退之下，外国品牌的资产也在缩水，有利于抄底儿收购，节约国际化的成本。双飞日化高层透露，在前两年如果要收购这个品牌起码要付出2000万美元。这个案例非常值得身处危机漩涡的中国食品企业借鉴，虽然它并不属于食品行业。
（3）提高加工的竞争力，从半成品加工商到企业服务商的定位提升。一般来说，加工型企业往往只要获得品牌运营商等订单企业的认可即可。在当下的经济波动下，加工型企业，尤其是一些生产中间性产品的企业，应该两条腿走路，即走向规模集约化、专业化的发展之路与品牌运营商进行联合推广之路。这方面利乐就是榜样。
首先，利乐将自己定位于专业性包装制造商，然后提高包装性工业品的研发力度，创新包装品种，提高企业生产效率，有效控制成本。其次，虽然二者都属于中间性产品供应商，不直接面对消费者，但利乐采取了与品牌运营商推行“联合推广模式”，从企业背后走到消费者的前面。通过不断宣传与引导，利乐在消费者心目中形成了这样的印象，即“利乐包装是最安全的”。这样也增加了他们同企业的谈判砝码。另外，在与品牌运营商的合作中，利乐并没有将自己局限于“专业包装制造商”的定位，而是扩展到“服务型供应商”。在蒙牛发展的初期，利乐就曾经帮助蒙牛规划工厂、生产线等，这也帮助其获得了液态奶包装的长期性订单
