中国经营报:地产业“熊市生存”法则
http://www.cction.com 2008-12-29 13:55 中企顾问网
本文导读：万科：刚刚起步的“风控”
万科：刚刚起步的“风控”
事实再次证明万科是对的。在业内人士还在回味楼市(楼市博客)的疯狂时，万科先一步看到危机。判断是怎么做出来的？“没有你想的那么神奇，我们一直都是战战兢兢，如履薄冰”。面对记者的问题，万科发言人的话有点儿出乎意料。
两周内的决定
万科正式的风险管理部门成立时间并不长，万科品牌部的发言人一直表示，对于突发事件，万科也是来一件处理一件，没有什么系统的方法论，包括内控和风险管理，都只是刚刚起步。“包括降价在内，都是由分公司决定的。”
我们不妨研究一下万科的刺激——反射案例。2008年2月21日，是农历元宵节，上海万科在特卖会上推出240套房源，卖出去80%，当天回收款项在2.57亿元。万科上海降价后，马上引起轰动，谩骂者有之，跟随者有之。事后回看，这可以说是整个中国楼市的事实拐点，而做出这样的壮举，仅仅是万科一线公司不到两周内的决定。1月25日，到案场巡察的上海营销总监发现，几个案场的客户来访量都在下降，有的案场下降比例高达40%。当天下午，促销的想法诞生。两天内，促销方案形成。接下来的一周里，所有的促销房源以及价格被选定。此后一个工作日内，特卖会的所有细节被敲定。
有这样的结果，是因为有相应的结构。现在万科管理推崇的是“战略总部、专业区域、一线执行”，这是万科2006年开始实行的分权制度。以往总部、一线公司的两级管理架构，开始向三级管理架构过渡，过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能被逐步下放到区域中心。
拿地权在集团董事会，定价权在一线公司，区域中心更像是个后台机构。按上海区域负责人刘爱明的说法，他所要做的事情便是与每一个一线公司一起制定战略，从而形成区域整体的战略；制定产品和管理的标准，并将其推广；归类、分配并整合资源。
万科今年的招聘中，区域中心也开始招聘风险管理师，目标也是加快对市场的反应速度。
王石(王石博客)的直觉
王石是最早的“楼市拐点论”者。万科对此的解释是“并非先知先觉，只是王总比较直觉”。换言之，当时业内已有不少人持有类似的判断，只是由于利害关系而不愿宣之于口。如冯仑(冯仑博客)所言，王石是直觉非常好的人。许多曾在万科工作过的人士都表示：“企业能走到这一步，与王石关键时期的直觉关系紧密”。但王石的直觉更多地只是提供方向，而最后决策形成还缘于科学的调查研究。
据说万科全国的项目降价期间，万科总经理郁亮曾经到SOHO老总潘石屹(潘石屹博客)的家中做客。潘石屹问郁亮，为什么万科降价25%，而不是像其他企业一样降价5%或10%。郁亮回答说，万科做过市场调研，只有降价25%才能马上对成交量产生影响，5%～10%已难以对市场起到作用，而25%已经是万科的极限。
“万科的研究报告肯定是国内最多的。”万科一位负责内控的员工告诉记者，例如2007年碧桂园(企业专区,旗下楼盘)发展迅速，万科针对其发展模式就展开了详细的研究，包括当年的顺驰、中海等企业，万科都会进行详尽研究。万科的研究甚至细化到报表的某一项栏目，例如应收账款，他们就可以做一个数十页的详尽报告，分析行内每一家企业的情况。
支持万科研究的是其对人才的收揽。早在2001年万科就进行了“海盗计划”，从中海等大型公司挖来人才。2007年7月他们又开始了“007计划”，引进一批跨行业的跨国公司精英。用他们自己的话说，就是要去挖一批“见过世面的人”。自“007计划”开展至2007年年底，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。这些不同领域的人才都为万科带来不同的思维方式和研究方法。
当然，这一切都是有代价的，万科的营销和管理费用是行内最高的，比富力集团足足高出近一倍。
数据的能量
万科说自己是一家“随行就市”的制造企业，如果市场要求降价，他们绝不会坐视不理。所以对数据的即时反馈对万科而言相当重要。
2007年对土地储备的谨慎是万科2008年保有现金流的关键。其2007年半年报曾有这样的陈述：“目前万科拥有的规划中项目资源，可以基本满足未来两年新开工的需要……但考虑到目前地价水平中含有较多的预期因素，公司认为当前的项目资源保有量是更恰当的”。从2007年年中开始，万科的土地储备计划就较为温和，到了2007年9月国家开始新一轮房地产调控，万科就完全改变了“囤地”策略，只收购不拍卖。直到今年，万科都没有一幅新增土地是源于拍卖。这种策略使万科比市场快一步冷静下来。
据说这个决策最先也是缘于王石的提议，全国接二连三出现的“地王”使市场一度疯狂，虽然万科的资本实力并不落后，甚至也数度参与“地王”大戏，但王石认为这种情况无法持续。在经过研究者的计算后，认为这种地价增长速度会令楼价翻番上涨。于是万科开始由拍卖转向收购。
万科建立了一个全国性的资金管理平台，他将北京、上海、成都、广州等全国18家分公司的账户进行了集中管理，所有收款都进入集团的结算中心，而所有的需付款都是由集团资金管理中心通过银企互联支付。
这样，集团总部对于资金流量、流向、余额以及未来资金的需求量都有很好的反应。例如广州分公司销量出现问题，总部可以马上反应。每天早上王石、郁亮桌前都会有万科完整的资金数据。
去年新增土地储备量与万科比较接近的富力，目前持有现金约13亿元，总负债约为415亿元，短期银行贷款占了38亿元，包含应付土地出让金在内的预提及其他应付款就达到了111.3亿元。而万科的现金却是170亿元，总负债约661亿元，但短期借款只有11亿元，其他应付款仅为59亿元。
事实再次证明万科是对的。在业内人士还在回味楼市(楼市博客)的疯狂时，万科先一步看到危机。判断是怎么做出来的？“没有你想的那么神奇，我们一直都是战战兢兢，如履薄冰”。面对记者的问题，万科发言人的话有点儿出乎意料。
两周内的决定
万科正式的风险管理部门成立时间并不长，万科品牌部的发言人一直表示，对于突发事件，万科也是来一件处理一件，没有什么系统的方法论，包括内控和风险管理，都只是刚刚起步。“包括降价在内，都是由分公司决定的。”
我们不妨研究一下万科的刺激——反射案例。2008年2月21日，是农历元宵节，上海万科在特卖会上推出240套房源，卖出去80%，当天回收款项在2.57亿元。万科上海降价后，马上引起轰动，谩骂者有之，跟随者有之。事后回看，这可以说是整个中国楼市的事实拐点，而做出这样的壮举，仅仅是万科一线公司不到两周内的决定。1月25日，到案场巡察的上海营销总监发现，几个案场的客户来访量都在下降，有的案场下降比例高达40%。当天下午，促销的想法诞生。两天内，促销方案形成。接下来的一周里，所有的促销房源以及价格被选定。此后一个工作日内，特卖会的所有细节被敲定。
有这样的结果，是因为有相应的结构。现在万科管理推崇的是“战略总部、专业区域、一线执行”，这是万科2006年开始实行的分权制度。以往总部、一线公司的两级管理架构，开始向三级管理架构过渡，过去总部负责的设计、工程、销售等专业管理职能被逐步下放到区域中心。
拿地权在集团董事会，定价权在一线公司，区域中心更像是个后台机构。按上海区域负责人刘爱明的说法，他所要做的事情便是与每一个一线公司一起制定战略，从而形成区域整体的战略；制定产品和管理的标准，并将其推广；归类、分配并整合资源。
万科今年的招聘中，区域中心也开始招聘风险管理师，目标也是加快对市场的反应速度。
王石(王石博客)的直觉
王石是最早的“楼市拐点论”者。万科对此的解释是“并非先知先觉，只是王总比较直觉”。换言之，当时业内已有不少人持有类似的判断，只是由于利害关系而不愿宣之于口。如冯仑(冯仑博客)所言，王石是直觉非常好的人。许多曾在万科工作过的人士都表示：“企业能走到这一步，与王石关键时期的直觉关系紧密”。但王石的直觉更多地只是提供方向，而最后决策形成还缘于科学的调查研究。
据说万科全国的项目降价期间，万科总经理郁亮曾经到SOHO老总潘石屹(潘石屹博客)的家中做客。潘石屹问郁亮，为什么万科降价25%，而不是像其他企业一样降价5%或10%。郁亮回答说，万科做过市场调研，只有降价25%才能马上对成交量产生影响，5%～10%已难以对市场起到作用，而25%已经是万科的极限。
“万科的研究报告肯定是国内最多的。”万科一位负责内控的员工告诉记者，例如2007年碧桂园(企业专区,旗下楼盘)发展迅速，万科针对其发展模式就展开了详细的研究，包括当年的顺驰、中海等企业，万科都会进行详尽研究。万科的研究甚至细化到报表的某一项栏目，例如应收账款，他们就可以做一个数十页的详尽报告，分析行内每一家企业的情况。
支持万科研究的是其对人才的收揽。早在2001年万科就进行了“海盗计划”，从中海等大型公司挖来人才。2007年7月他们又开始了“007计划”，引进一批跨行业的跨国公司精英。用他们自己的话说，就是要去挖一批“见过世面的人”。自“007计划”开展至2007年年底，万科已陆续引进32名跨行业管理人才出任要职。包括之前在宝洁公司负责ECR(品类管理)的陈东峰、曾任百安居中国区副总裁的袁伯银、原万博宣伟国际公关公司(中国区)消费品及医疗领域负责人于玉光、曾任仲量联行亚太区董事和资产管理总监的许国鸿。这些不同领域的人才都为万科带来不同的思维方式和研究方法。
当然，这一切都是有代价的，万科的营销和管理费用是行内最高的，比富力集团足足高出近一倍。
数据的能量
万科说自己是一家“随行就市”的制造企业，如果市场要求降价，他们绝不会坐视不理。所以对数据的即时反馈对万科而言相当重要。
2007年对土地储备的谨慎是万科2008年保有现金流的关键。其2007年半年报曾有这样的陈述：“目前万科拥有的规划中项目资源，可以基本满足未来两年新开工的需要……但考虑到目前地价水平中含有较多的预期因素，公司认为当前的项目资源保有量是更恰当的”。从2007年年中开始，万科的土地储备计划就较为温和，到了2007年9月国家开始新一轮房地产调控，万科就完全改变了“囤地”策略，只收购不拍卖。直到今年，万科都没有一幅新增土地是源于拍卖。这种策略使万科比市场快一步冷静下来。
据说这个决策最先也是缘于王石的提议，全国接二连三出现的“地王”使市场一度疯狂，虽然万科的资本实力并不落后，甚至也数度参与“地王”大戏，但王石认为这种情况无法持续。在经过研究者的计算后，认为这种地价增长速度会令楼价翻番上涨。于是万科开始由拍卖转向收购。
万科建立了一个全国性的资金管理平台，他将北京、上海、成都、广州等全国18家分公司的账户进行了集中管理，所有收款都进入集团的结算中心，而所有的需付款都是由集团资金管理中心通过银企互联支付。
这样，集团总部对于资金流量、流向、余额以及未来资金的需求量都有很好的反应。例如广州分公司销量出现问题，总部可以马上反应。每天早上王石、郁亮桌前都会有万科完整的资金数据。
去年新增土地储备量与万科比较接近的富力，目前持有现金约13亿元，总负债约为415亿元，短期银行贷款占了38亿元，包含应付土地出让金在内的预提及其他应付款就达到了111.3亿元。而万科的现金却是170亿元，总负债约661亿元，但短期借款只有11亿元，其他应付款仅为59亿元。
