台资医院抢滩大陆市场 “鲶鱼效应”促医改
http://www.cction.com 2008-12-30 14:10 中企顾问网
本文导读：台商进一步拉大投资内地民营医院的半径。
台商进一步拉大投资内地民营医院的半径。
近日，东莞台商协会前会长、东莞台心医院董事长郭山辉表示，台心医院基建工程2009年中旬就可发包动工，不出意外的话，预计最快到2010年完工并投入使用。这是今年暨厦门长庚医院、南京明基医院开业后，台商投资内地民营医院的又一成功案例。
当“看病难、看病贵”成为人民群众反应较为强烈的热点和难点问题时，台资医院的出现，更多被寄托于它将带来的“鲶鱼效应”。
台资医院艰难“登陆”
对于台心医院到内地投资民营医院来说，堪称九年一觉东莞梦。
2001年，东莞台商协会提出创建东莞台心医院设想，2002年3月向东莞市政府提出正式申请。同年7月，该项目通过东莞市政府的审批立项。2008年，该项目落实。预计2010年投入使用。耗时9年。
“开始奠基的时候，我们以为3个月就能搞定所有程序，却没想到审批要这么久。”郭山辉表示，医院所需要的资金一早就到位了，但政策明确要求，台资最高只能占70%的股份，再加上合资方的更换，因此台心医院的进度一拖就是几年。
事实上，台资进入国内建立医疗机构已如雨后春笋。但他们经历的波折，都似曾相同。2001年，台塑集团成立“大陆长庚医院专案小组”，负责大陆长庚医院的推动工作。2005年5月获准设立，2008年5月厦门长庚医院正式营业。耗时近7年。南京明基医院，2002年末在大陆进行医院的选址。2003年初，获得卫生主管部门批准。2005年9月正式动工，2008年5月正式营业。用了5年半。明基医院投资者明基友达集团董事长李焜耀曾对媒体表示，以台资的身份在内地开设医院，“比想象中难很多。”长沙旺旺医院2001年9月台湾旺旺集团申请，2002年4月拿到批复。2005年12月31日，湖南旺旺医院宣布正式对外营业，用了4年多。
台湾医改样本效应
筹建如此艰难，那么，是什么原因让台商们“痴心不改”，越过海峡，集体创办医院呢？
“台资医院进入大陆，初期仅是着眼于服务在大陆的台商及其眷属，后来是瞄准大陆医疗市场的巨大潜力。”中国民营医院战略发展联盟张秘书长告诉记者，另外，台湾医疗业近年来面临的困境，也在推动投资者前往大陆。台湾医疗市场原本规模有限，由于充分竞争，医疗管理方面已经发展到极致，使得医院的盈利空间下降，医生的收入也开始下滑。因此，越来越多医院经营者都在思考转战大陆的可能性。另一方面，政策上也鼓励各路资本来国内投资民营医院，也在客观上给台资医院提供了进入机会。
南京明基医院的执行长陈贻善博士此前接受媒体报道时曾表示，管理政府投入不足导致医疗资源供给短缺，“以药养医”的公立医院依靠垄断地位维持收益，高昂的医疗价格令患者不堪重负，医患关系紧张一触即发。当时台湾医疗体系的紊乱，和今日大陆的情况如出一辙。
1983年，台湾首家大型民营综合性医院———长庚医院建成，岛内医疗风气为之一新。面对民营医院的强势竞争，台湾公立医院的市场份额不断下降，最终被迫改革，以台大医院、台北荣总医院改革为标志，台湾的医疗服务业就此提高效率，进入良性竞争。
“医管分离”值得借鉴
台资（民营）医院进军大陆市场，被业内人士认为会产生“鲶鱼效应”。台湾民营医院倡导的对医院“医管分理”的经验，或许对正处于改制中的大陆公立医院起到一个样本的作用。以台湾长庚医院为例，日常营运工作是由总管理处负责。总管理处的幕僚群多达百人以上，医院内部的物料与仪器采购、资金调度、工程营建、发包与绩效考核等，都交由总管理统筹运作，医院的各成员只需专注于医疗照护的工作，大部分的重要权力由总管理处统揽。
在业务的管理方面，依照企业的事业部形式建立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研发，最大限度地节约运行成本。台资医院还透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，打消民众“看病贵”的顾虑。
同时，台资医院引进“医师诊疗费”制度，也可有效地遏制“红包现象”的蔓延。该制度以科为单位，将每月的诊疗收入集中起来，再以一定比例进行分配。也就是说，医院把各个绩效项目，如：任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照一定比例重新分配。
中国社会科学院研究员杨团认为，国内医院的红包现象之所以久禁不绝，说到底是由于我国的医疗体制的长期积弊造成的。医疗服务的价格体系不合理是最主要的原因。人力资源的价格，脱离国际标准很远，导致医生的劳动没得到应得的报酬。
近日，东莞台商协会前会长、东莞台心医院董事长郭山辉表示，台心医院基建工程2009年中旬就可发包动工，不出意外的话，预计最快到2010年完工并投入使用。这是今年暨厦门长庚医院、南京明基医院开业后，台商投资内地民营医院的又一成功案例。
当“看病难、看病贵”成为人民群众反应较为强烈的热点和难点问题时，台资医院的出现，更多被寄托于它将带来的“鲶鱼效应”。
台资医院艰难“登陆”
对于台心医院到内地投资民营医院来说，堪称九年一觉东莞梦。
2001年，东莞台商协会提出创建东莞台心医院设想，2002年3月向东莞市政府提出正式申请。同年7月，该项目通过东莞市政府的审批立项。2008年，该项目落实。预计2010年投入使用。耗时9年。
“开始奠基的时候，我们以为3个月就能搞定所有程序，却没想到审批要这么久。”郭山辉表示，医院所需要的资金一早就到位了，但政策明确要求，台资最高只能占70%的股份，再加上合资方的更换，因此台心医院的进度一拖就是几年。
事实上，台资进入国内建立医疗机构已如雨后春笋。但他们经历的波折，都似曾相同。2001年，台塑集团成立“大陆长庚医院专案小组”，负责大陆长庚医院的推动工作。2005年5月获准设立，2008年5月厦门长庚医院正式营业。耗时近7年。南京明基医院，2002年末在大陆进行医院的选址。2003年初，获得卫生主管部门批准。2005年9月正式动工，2008年5月正式营业。用了5年半。明基医院投资者明基友达集团董事长李焜耀曾对媒体表示，以台资的身份在内地开设医院，“比想象中难很多。”长沙旺旺医院2001年9月台湾旺旺集团申请，2002年4月拿到批复。2005年12月31日，湖南旺旺医院宣布正式对外营业，用了4年多。
台湾医改样本效应
筹建如此艰难，那么，是什么原因让台商们“痴心不改”，越过海峡，集体创办医院呢？
“台资医院进入大陆，初期仅是着眼于服务在大陆的台商及其眷属，后来是瞄准大陆医疗市场的巨大潜力。”中国民营医院战略发展联盟张秘书长告诉记者，另外，台湾医疗业近年来面临的困境，也在推动投资者前往大陆。台湾医疗市场原本规模有限，由于充分竞争，医疗管理方面已经发展到极致，使得医院的盈利空间下降，医生的收入也开始下滑。因此，越来越多医院经营者都在思考转战大陆的可能性。另一方面，政策上也鼓励各路资本来国内投资民营医院，也在客观上给台资医院提供了进入机会。
南京明基医院的执行长陈贻善博士此前接受媒体报道时曾表示，管理政府投入不足导致医疗资源供给短缺，“以药养医”的公立医院依靠垄断地位维持收益，高昂的医疗价格令患者不堪重负，医患关系紧张一触即发。当时台湾医疗体系的紊乱，和今日大陆的情况如出一辙。
1983年，台湾首家大型民营综合性医院———长庚医院建成，岛内医疗风气为之一新。面对民营医院的强势竞争，台湾公立医院的市场份额不断下降，最终被迫改革，以台大医院、台北荣总医院改革为标志，台湾的医疗服务业就此提高效率，进入良性竞争。
“医管分离”值得借鉴
台资（民营）医院进军大陆市场，被业内人士认为会产生“鲶鱼效应”。台湾民营医院倡导的对医院“医管分理”的经验，或许对正处于改制中的大陆公立医院起到一个样本的作用。以台湾长庚医院为例，日常营运工作是由总管理处负责。总管理处的幕僚群多达百人以上，医院内部的物料与仪器采购、资金调度、工程营建、发包与绩效考核等，都交由总管理统筹运作，医院的各成员只需专注于医疗照护的工作，大部分的重要权力由总管理处统揽。
在业务的管理方面，依照企业的事业部形式建立科系制度，以符合产销一元化与责任经营原则，目的在于使各个科系能够实际配合本身的组织编制、诊疗程序、产品结构等需要，全盘规划经营目标，统筹整体的诊疗、教学和研发，最大限度地节约运行成本。台资医院还透过规模扩张、强有力的采购机制，以及各成本中心点点滴滴追求成本合理化，不断压低药品和诊疗价格，打消民众“看病贵”的顾虑。
同时，台资医院引进“医师诊疗费”制度，也可有效地遏制“红包现象”的蔓延。该制度以科为单位，将每月的诊疗收入集中起来，再以一定比例进行分配。也就是说，医院把各个绩效项目，如：任职时间、教学贡献、研究贡献、承担的行政任务、已有的职务等等，按照一定比例重新分配。
中国社会科学院研究员杨团认为，国内医院的红包现象之所以久禁不绝，说到底是由于我国的医疗体制的长期积弊造成的。医疗服务的价格体系不合理是最主要的原因。人力资源的价格，脱离国际标准很远，导致医生的劳动没得到应得的报酬。
