中粮集团的发展历程、模式及发展趋势

内容提示：中粮集团有限公司(以下简称“中粮”)宣布以1.94亿元的价格收购肉制品公司万威客100%的股权。中粮表示，其将推动万威客在全国市场的发展——后者已经开始实施的百万头生猪健康生态养殖产业化项目将为此提供原材料。

　　中粮“养猪”，正是宁高宁为其设计的全产业链价值战略的一个缩影。
　　从种植、养殖、贸易、物流、各种产品的加工，到品牌产品的生产，中粮在粮食、食品领域几乎涉及了产业链的每一个层面。而在其所涉足每一个行业价值链里的每一个环节，宁高宁也坚持着“做有竞争力的领导者”的原则，“这样一个企业价值将会很高，这是我们的梦想。”
　　但即使是正确的战略，结果就一定能成功吗?
　　中粮的新商业模式
　　2007年5月30日的中粮媒体见面会上，宁高宁首次鲜明地勾勒出了中粮的新战略：“中粮的商业模式实际上是在粮食的加工产业里面，做到从贸易、流通、生产、销售到食品的全价值链。”宁高宁表示，今后，在行业开放、竞争日益激烈的市场中，中粮这个曾经安逸于市场垄断地位的国有企业将逐渐主动站立起来，通过兼并重组，迈开多元化转型的步伐，并试图借助资本市场。
　　事实上，自从两年半前空降到中粮，宁高宁就一直试图开启中粮转型和再造的“大门”。
　　2007年1月，中粮将30多个业务单元集中于中粮贸易、中国粮油、中国食品、中国土畜、地产酒店、屯河公司、中粮包装、中粮发展、金融事业部等9大板块，由此逐步变成了集团相对多元化投资控股的构架，从而向宁高宁所规划的“集团有限多元化、业务单元专业化”的业务战略目标大大地靠近了一步。
　　对此，有人给出这样的评价：中粮进一步清晰和完善了集团粮油食品贸易、粮油初加工、品牌消费品等行业之间的逻辑，致力于打造自己特有的商业模式。这种商业模式很显然就是宁高宁声称的“全价值战略”。
　　以“全产业链”名义解决纠结
　　实际上，早在1987年，中粮就主管着全国49家粮油食品分公司，拥有独立核算的企业达1313个，职工总数超过12万人，资产总额165.15亿元，净资产总额则达到24.3亿元。
　　而让历史唏嘘不已的是，随着《1988年外贸体制改革方案》的出台，中粮也开始了被“肢解”的行动。昔日旗下的49家分公司转瞬间自立门户，一下子成了中粮集团最直接的竞争对手。1988年，剩余的黑龙江、吉林、辽宁、天津、山东、上海等6家分公司尽管没有与中粮一下子脱钩，但其人事管理权、业务经营权等都下放到了地方分公司。这样一来，中粮的总资产一夜之间缩减到25.26亿元，净资产只有6625万元，员工人数也一下子锐减到不到500人。
　　此外，由于1987年外贸体制改革之风刮向大江南北，原外经贸部将赋予外贸权的审批工作下放给地方，短短几个月内，4000多家外贸公司风生水起——这意味着中粮要和这4000多家一起接受“外贸承包经营责任制”的考核。为了“自我拯救”，中粮总公司的所有处室全部改成了经营性的子公司，并相继在深圳、上海、大连等地成立了8家全资子公司，还与外资和地方企业成立了一些生产型的企业。
　　然而，1988年10月，国务院决定清理整顿外贸审批，收回放权。在这一放一收中，原本期望与国际大粮商抗衡的中粮又一次“伤了元气”。
　　此后，中粮决定向实业化进军，集团相继做过彩电、纺织、陶瓷等业务，但最终都没什么起色，从中却暴露了战略的盲目性。究竟是贸易第一位，还是实业化第一位?或者说如何兼顾贸易和实业之间的关系?这样的追问成为中粮寻找战略出路的最大反思焦点。如今看来，或许也正是长期纠结于这样深层次的矛盾，才使得宁高宁下决心以全产业链价值战略的名义，拽着中粮往前快跑。
　　艰难的互补
　　为了实现全产业链的目标，宁高宁首先要解决的是对粮食流通能力的打造——这其中既包括了对上游资源的把控，也要求中粮必须在短时间内打造出自己的物流能力。
　　中粮虽然承担了我国95%以上的粮食进出口贸易业务，但由于国内粮食内、外贸的旧体制，中粮内、外贸一体化经营一直难以实现。国内缺少粮食专用码头、仓储等基础设施，导致中粮的粮食物流体系严重滞后。如何突破这种困局?宁高宁意识到，中粮必须在仓储和物流两端下功夫，而重组整合中谷粮油就是一个方向。
　　实际上，有一种越来越被认同的观点是，国际四大粮商正是凭借着对仓储物流能力优势的占有，控制住了谷物生产者和贸易流量，然后通过期货市场的套期保值掌控定价权。进而开始投资建厂，获取原料采购权，强化产业链，并通过一种贸易的方式获取不菲利润。而这也恰恰是中粮等中国大粮商企业难敌国际四大粮商的重要原因之一。所以，宁高宁所率领的中粮，只能“小鸡快跑”。
　　能否成为“一个中粮”
　　成为“一个整体性的企业”，对于类似中粮这样致力于全产业链价值战略的企业而言极其关键。但宁高宁深知中粮成为“一个整体性企业”的难度，尤其是整合类似中谷粮油、中土畜以及蒙牛乳业等这些大企业的风险。一个是创新组织结构，另一个则是协同效应，做好了这两点才能保证资源的互补和有效整合。可仅仅做到前者似乎就已经不易。
　　至于新近归于中粮旗下的蒙牛，有知情人透露，宁高宁也无法不“头疼”：一个是“草莽英雄”文化所熏陶出来的“草根队”，一个则是“皇城贵族”文化所熏陶出来的“国家队”，自然理念与行事风格的冲突频发。
　　众所周知的是，大企业内部很容易形成不同单元和部门之间的分割、松散、保护、官僚甚至互相之间的摩擦和矛盾。因为位置不同，角度不同，利益不同，业务环节不同，不同层面员工的认识水平也不同。大企业在貌似强大的外表下，可以变成许多各自为政的小组织，尽管在资产负债表上看起来规模很大，但整体竞争力上会很弱。如果再加上公司的多元化、不断并购进来的部分以及国际化和不同地域的业务，企业就更面临着大企业在庞杂组织架构下难以形成一体化竞争力的问题。
　　眼下的中粮距离真正的“一个中粮”的目标究竟还有多远?在重组中土畜和中谷粮油的过程中，如何能够全力发挥出全产业链战略的大效应，很显然，这还是一个未知数。