日本百货业的经营革新分析
http://www.cction.com 2013-03-05 09:50 中企顾问网
本文导读：随着购物中心的发展，百货店在日本零售业总销售额中的比重正在下滑，而购物中心的比重却稳步增加。以大型综合超市为主力店的购物中心，既对城市商店街发展冲击较大，同时也动摇了城市商业街百货店经营的根基。
1、大型化趋势、购物中心化
日本百货店近年来出现了新一轮大型化扩张的趋势。除了开分店，同时加大了对大城市重点店铺改扩建工程，经营面积不断增加。2011年日本平均每个百货店的卖场面积约2.6万平，1985年时只有约1.7万平，同比增长53%。之所以出现这样的现象，是因为城市间百货业市场的竞争愈演愈烈，导致百货店越来越集中到大型城市。在这种背景下，许多百货企业认为当务之急是加大对大城市内重点店铺的投资力度，只有这样才能发挥大型店铺在客流、进货渠道、销售效率等方面的优势，充分发挥规模效应。
90年代伴随着泡沫的破裂，国内需求疲软，日本经济陷入“迷失的十年”，但此时购物中心的数量却急剧上升，新建数量达到1007个，平均每年兴建100家，现存的购物中心中约近40%比例的购物中心是在这个阶段建立起来的。1998年与2000年相关限制性法律相继出台，尤其是2000年的“大规模零售店选址法”，使得大型购物中心新开张数量较前几年明显减少。2001年日本新开张的购物中心数只有37家，较上年骤减112家。这种情况一直持续到2004年才有所改善。
2、行业整合加速
日本百货店经过长达20年的萧条低迷，已开始探索通过并购重组来加快行业整合，以大型集团化企业来应对市场竞争。2007年5月起，日本废除了对三角合并的限制，即允许外国资本通过它的日本子公司，以“换股”方式来收购日本企业。日本百货店积极寻求合并以实现规模经济和整合效应，因此合并和重组活动日趋活跃。2007年9月排行第三的大丸百与排行第八的松坂屋两家百货公司合并成立“J.零售阵线（JFR）”集团，取代高岛屋成为日本百货业龙头。同时，营业额在日本百货行业排名第4位的三越百货与排名第5位的伊势丹百货也已宣布将于2008年4月1日正式合并。
随着百货店的倒闭及整合，百货店的数量不断下降，截至2011年仅为265家，相对最高点的1995年，下降38%。
3、积极进行经营革新
近年来，日本的购物中心已逐渐成为百货店强劲对手。随着购物中心的发展，百货店在日本零售业总销售额中的比重正在下滑，而购物中心的比重却稳步增加。以大型综合超市为主力店的购物中心，既对城市商店街发展冲击较大，同时也动摇了城市商业街百货店经营的根基。
为此日本百货店积极应对以综合超市为主力店铺的购物中心的挑战，调整发展战略，谋求自身的发展，积极进行经营革新。这些经营革新大体包括以下三个方面：
编制长期经营战略和投资计划。百货店既要考虑眼前利益，更要有长期经营战略。近年来，部分日本百货店开始注重制定长期经营战略和投资计划。例如，在经济低迷期仍顺利实现销售额增长的松板屋制定并实施了平衡型长短期战略，一方面基于长期投资战略，对化妆品专柜进行装修，以招揽新顾客为目的提升百货店形象，同时，作为短期战略，强化提升面向50岁以上顾客群的生鲜卖场。
形成反映顾客需求的机制。成功的百货店需要形成一个能够及时有效了解消费者需求的机制，从顾客需求出发布局卖场和提供服务。因良好业绩广受好评的伊势丹，为了及时将顾客的声音反映在商品和服务上，专门有员工常常带着“顾客意见表”穿梭于卖场里，以根据顾客的需求来改进卖场。同时将顾客投诉理解为顾客需求的重要组成部分、成为经营革新的重要信息反馈来源。
着力提高谈判能力。无论是出租的个性化品牌专柜，还是自营的一般专柜，百货店都必须具备较强的谈判能力。强大的销售规模是谈判的基础，但是百货店经营的是个性化、小批量商品。因此，一些大城市内大型百货店以大商圈和多店铺为条件来提高谈判地位。而地方中小型百货店则通过多个中小型百货店组成联合采购，以联合共同采购模式来提高谈判能力。
加大食品占比提升客流量。日本百货店服装占比逐步下降，但目前占比仍在47%左右，而食品占比已经从1985年的21%提升至29%。在日本通常在百货门店下面都会开生活馆，主要经营各种食品，以满足人们繁忙的工作需求，从而提升聚客能力。
日本百货店近年来出现了新一轮大型化扩张的趋势。除了开分店，同时加大了对大城市重点店铺改扩建工程，经营面积不断增加。2011年日本平均每个百货店的卖场面积约2.6万平，1985年时只有约1.7万平，同比增长53%。之所以出现这样的现象，是因为城市间百货业市场的竞争愈演愈烈，导致百货店越来越集中到大型城市。在这种背景下，许多百货企业认为当务之急是加大对大城市内重点店铺的投资力度，只有这样才能发挥大型店铺在客流、进货渠道、销售效率等方面的优势，充分发挥规模效应。
90年代伴随着泡沫的破裂，国内需求疲软，日本经济陷入“迷失的十年”，但此时购物中心的数量却急剧上升，新建数量达到1007个，平均每年兴建100家，现存的购物中心中约近40%比例的购物中心是在这个阶段建立起来的。1998年与2000年相关限制性法律相继出台，尤其是2000年的“大规模零售店选址法”，使得大型购物中心新开张数量较前几年明显减少。2001年日本新开张的购物中心数只有37家，较上年骤减112家。这种情况一直持续到2004年才有所改善。
日本百货店平均单店面积不断提升
日本百货店经过长达20年的萧条低迷，已开始探索通过并购重组来加快行业整合，以大型集团化企业来应对市场竞争。2007年5月起，日本废除了对三角合并的限制，即允许外国资本通过它的日本子公司，以“换股”方式来收购日本企业。日本百货店积极寻求合并以实现规模经济和整合效应，因此合并和重组活动日趋活跃。2007年9月排行第三的大丸百与排行第八的松坂屋两家百货公司合并成立“J.零售阵线（JFR）”集团，取代高岛屋成为日本百货业龙头。同时，营业额在日本百货行业排名第4位的三越百货与排名第5位的伊势丹百货也已宣布将于2008年4月1日正式合并。
随着百货店的倒闭及整合，百货店的数量不断下降，截至2011年仅为265家，相对最高点的1995年，下降38%。
日本百货店平均单店面积不断提升
近年来，日本的购物中心已逐渐成为百货店强劲对手。随着购物中心的发展，百货店在日本零售业总销售额中的比重正在下滑，而购物中心的比重却稳步增加。以大型综合超市为主力店的购物中心，既对城市商店街发展冲击较大，同时也动摇了城市商业街百货店经营的根基。
为此日本百货店积极应对以综合超市为主力店铺的购物中心的挑战，调整发展战略，谋求自身的发展，积极进行经营革新。这些经营革新大体包括以下三个方面：
编制长期经营战略和投资计划。百货店既要考虑眼前利益，更要有长期经营战略。近年来，部分日本百货店开始注重制定长期经营战略和投资计划。例如，在经济低迷期仍顺利实现销售额增长的松板屋制定并实施了平衡型长短期战略，一方面基于长期投资战略，对化妆品专柜进行装修，以招揽新顾客为目的提升百货店形象，同时，作为短期战略，强化提升面向50岁以上顾客群的生鲜卖场。
形成反映顾客需求的机制。成功的百货店需要形成一个能够及时有效了解消费者需求的机制，从顾客需求出发布局卖场和提供服务。因良好业绩广受好评的伊势丹，为了及时将顾客的声音反映在商品和服务上，专门有员工常常带着“顾客意见表”穿梭于卖场里，以根据顾客的需求来改进卖场。同时将顾客投诉理解为顾客需求的重要组成部分、成为经营革新的重要信息反馈来源。
着力提高谈判能力。无论是出租的个性化品牌专柜，还是自营的一般专柜，百货店都必须具备较强的谈判能力。强大的销售规模是谈判的基础，但是百货店经营的是个性化、小批量商品。因此，一些大城市内大型百货店以大商圈和多店铺为条件来提高谈判地位。而地方中小型百货店则通过多个中小型百货店组成联合采购，以联合共同采购模式来提高谈判能力。
加大食品占比提升客流量。日本百货店服装占比逐步下降，但目前占比仍在47%左右，而食品占比已经从1985年的21%提升至29%。在日本通常在百货门店下面都会开生活馆，主要经营各种食品，以满足人们繁忙的工作需求，从而提升聚客能力。
日本百货店平均单店面积不断提升
