电信运营企业发展战略选择
http://www.cction.com 2008-08-13 21:19 中企顾问网
本文导读：影响企业成长的因素很多，其中最具决定意义的是企业战略的选择和执行。企业战略决定了企业未来成长的途径和方式，决定了企业未来资源配置和使用的方式。本文分析了电信运营企业的基本竞争战略、集约化竞争战略、一体化竞争战略和多元化竞争战略，并运用产业生命
影响企业成长的因素很多，其中最具决定意义的是企业战略的选择和执行。企业战略决定了企业未来成长的途径和方式，决定了企业未来资源配置和使用的方式。本文分析了电信运营企业的基本竞争战略、集约化竞争战略、一体化竞争战略和多元化竞争战略，并运用产业生命周期理论探讨了运营商竞争战略的选择问题。
1 基本竞争战略
企业的优势在市场竞争中集中体现在两个方面，成本和产品，迈克尔·波特根据企业的两个基本优势，提出了企业可以采取的三种基本竞争战略：
(1)低成本领先战略
指成本领先的企业实施更为灵活的定价策略，以取得一定的领导地位，实现较高的盈利水平。
例如2004年英国电信(BT)在宽带业务发展方面的策略是直接降价、免费使用业务和推出低价优惠套餐，刺激用户对宽带业务的需求，以最大限度地发掘市场。
随着用户需求的多样化，运营企业开始对用户进行细分，然后根据用户群的不同消费特点推出不同的资费套餐以促进消费，比如美国运营商Verizon的旅游套餐：用户可以在全国范围内选择一个漫游线路，在此范围内通话无需支付长途费和漫游费。
(2)差异化战略
指企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业范围内树起别具一格的经营特色，从而在竞争中获取有利的地位。
面对固定电话业务饱和的挑战，2004年年初BT正式启动了世界上第一个固定和移动融合业务Bluephone，与移动运营商沃达丰结成“虚拟运营伙伴”，真正实现一个电话、一个号码。当用户在室外处于移动状态时，Bluephone就是普通的移动电话；而当用户在家中或办公室里，就可以切换到固定的宽带网络上。
(3)集中战略
指企业将经营范围集中于某个特殊的顾客群、某个产品线的一个细分市场或地区市场。
从80年代开始，美国、巴西、印度等各国政府都曾人为地对传统的电信运营商进行了业务和市场的分拆，试图运用集中战略建立起竞争性的市场格局。
1999年2月，中国电信重组方案得到国务院准，原中国电信按业务专业分解成中国电信、中国移动、中国卫星、中国寻呼四个集团公司。2001年11月，又将中国电信一分为二，分成南北两个公司，北方10个省(市)的中国电信融入中国网通和吉通公司，原中国电信则保持南方的21个省(市)，并且允许两个公司进入对方的市场。
2 集约化战略
集约化战略是指公司集中所有资源和能力于自己的核心业务，以带动公司的成长。这种成长方式更有助于提高公司的生产效率、管理效率和资源利用效率，增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势。集约化战略主要包括市场渗透战略、产品开发战略和市场开发战略。
(1)市场渗透战略
指由企业现有产品和现有市场组合而产生的战略，以期通过对现有产品进行较小的改进和市场细分赢得更多的顾客。
市场渗透战略应用最为成功的当数韩国的SKT。参照了人口统计学、需求、心理等因素，SKT把整个移动通信用户细分为几大类：a)大学生。在乘坐交通工具时的通话量非常高，在通话高峰时的使用率也很高。b)低年级学生，即初、高中生。他们的手机由父母购买，使用短信非常频繁。c)家庭主妇。她们的通话量整体较低，拨打固话较多，在下年的通话量比较高，互联网、短信的使用率极低。d)年长者，即60岁以上的消费者。他们实际上需要一种特殊的手机，比如有应急按钮、大的通话显示屏和按钮，每月的通话费通常低于70元人民币。e)专业人士。这类消费者用电话来谈生意，通常对价格、手机本身不是很在意，但对通话质量很在意。
(2)产品开发战略
指企业在原有目标市场上推出新一代产品的发展战略。
中国电信成熟的语音业务拥有诸多的优势资源，在此基础上稍加创新就可以带来不菲的收入。如对原有114查号台业务稍加延伸的“号码百事通”，2006年上半年收入就突破1000万元。
(3)市场开发战略
指企业将现有产品投入到其他市场。这种战略的优点是早期投入少，企业对现有产品无需做很大改进。
Vodafone是世界上最大的移动通讯运营公司之一，它的主要地区市场主要集中在欧洲，包括英国、西班牙、意大利和德国，但是除西班牙外，这些欧洲市场收入增长乏力。因此沃达丰决定向新兴的发展中地区市场倾斜，如中亚的土耳其、印度及南非等移动电话正在蓬勃发展的国家和地区。比如非洲，虽然目前其手机用户仅占全球2.6%，但增长速度却快得惊人。非洲70%的通讯工具为移动电话，这对移动电话运营商来说是一个巨大的商业机会。
3 一体化成长战略
一体化战略是指企业充分利用自己在产、技术和市场上的优势，根据物资流动的方向，使企业不断地向深度和广度发展的战略。一体化战略按其发展方向分为横向一体化和纵向一体化。
(1)横向一体化
指处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质是资本在同一产业和部门内的集中，目的是扩大规模。
从2004年至今，美国电信业横向一体化并购事件不断，最终呈现AT&T和Verizon并立的双寡头垄断格局。从表面上看，美国电信市场经过一系列的横向一体化并购，又重新走回垄断的老路。但是，在这种垄断的背后，却是电信行业范围经济性的体现。
电信运营业的横向一体化整合的狂潮，已经蔓延到上游的电信设备制造业，原因很简单：电信运营商在合并后由于规模的增大，和设备供应商讨价还价的实力就会进一步增强，而为了生存，设备提供商就必须进行整合以维持收入的继续增长和扩大新产品市场。
(2)纵向一体化
指企业基于所经营业务的内在联系，向原材料供应领域或产品销售领域进行扩张，主要体现在运营商直接进入手机终端的设计、开发、销售等领域。
美国的手机一般都是在用户入网的时候，由运营商赠送给用户，或者以极其优惠的价格提供给用户，用户只要与运营商签订一定时期的在网合同，就能免费或者以极低的价格买到手机。
SKT作为韩国重要的产业集团，本身就具备很强的终端设计和生产能力，也影响和控制着终端销售渠道，主要以引导和管理为主，并不完全控制。
日本NTT DoCoMo具有非常显著的产业影响力和控制力，在终端产品的设计、开发、销售、品牌推广上都处于绝对的控制地位，实行手机价格补贴对客户迁移到3G起了很大作用。
英国Vodafone、mm02、Orange、T-mobie等主要运营商介入手机销售市场的力度也在不断加大，在手机市场总体价格水平下降的条件下，对签约客户给予的平均手机补贴额度从2002年4月的770英镑／户增加到2005年2月的近190英镑／户。
4 多元化成长战略
多元化战略是指企业在新产品和新市场领域所形成的战略，其动因有很多，如产品需求停滞，分散经营风险，实现规模经济等。
(1)电信运营商进入互联网领域
面对众多互联网公司的即时通信产品的冲击，各电信运营商纷纷涉足互联网领域。沃达丰在对固定业务的态度上，采取了替代性策略，即移动对固定的替代(FMS)，最终实现移动业务与互联网业务的融合，并且让两者达到无缝连接。由于少有本土的独立互联网巨头企业，欧洲运营商在互联网市场上面临较小的竞争压力，因此有可能在互联网服务领域介入程度更深。与欧洲类似，日、韩运营商也可以较为容易地进入内容服务市场并占据一定的市场地位。
(2)电信运营商进入有线电视领域
由于政策宽松，加之V0IP出现以后，有线电视公司通过业务捆绑的形式，推出了电视、宽带和VoIP的三重服务，严重影响了电信运营商的业务市场，因此，目前各个电信运营商纷纷推出，PTV业务进入广电领域。
香港PCCW公司于2002年推出1PTV服务，其NOW Broadband TV是世界领先的，PTV公司，拥有55万余用户，占全香港超过25%的家庭份额。截止目前，中国电信已经在7省建了20个IPTV试验点，而且在上海进行大规模商用；中国网通在哈尔滨、北京、河南等地进行相当规模的商用和商用试验，也已经发展了相当数量的用户。
(3)电信运营商进入娱乐、金融、商业、广告等多个领域
NTT DoCoMo推动了移动信用卡支付在日本的风行，而从2004年开始推进基于Felica技术的“钱包手机”，其合作伙伴至今已经包括日本第二大发卡机构。这意味着NTT DoCoMo已经成为一个庞大的信用卡发行机构。
移动广告的发源地是日本和韩国，SKT用户只要用手机终端接收到固定数目的促销广告信息，便可得到一定的积分和鼓励。用户可以控制每天收到的促销信息的数量，可以保留和积累所得的优惠，以便日后使用。
5 电信运营企业面临的市场环境分析
(1)行业生命周期和企业战略的关系
生命周期理论认为，任何一个行业，都要经历开发、成长、成熟和衰退四个阶段。在产品的开发阶段，企业通常采用集约性成长战略，即将企业资源高度集中，增加其主要业务的销售量，提高市场占有率，培育用户对企业的感情，建立企业的市场地位和竞争优势。这时企业经营活动的战略中心是求得生存和发展，积聚实力，为今后的成长打下基础。
当企业认为其最初业务的扩展到了一定的规模，集聚了相当的资源，或是在满足现有业务的发展之外还有剩余的资源，或是企业不满足于单业务的结构时，会首选一体化战略，延长企业的价值链或扩大企业的规模。一般来说，企业在成长阶段末期和成熟阶段初期，利润最大化的驱动和竞争压力的增加，使企业试图通过横向一体化兼并来扩大生产规模，夺取更大的市场份额。而在成熟阶段末期和衰退阶段初期，企业为了保存实力，需要进一步降低成本，纵向一体化并购便会发生。
在衰退阶段，在成熟时期积累了大量资金的企业会考虑从现有产品中退出，试图进行多样化的经营或进入一个更有前途的行业。为了避免企业资本和经营活动全部集中于一个行业所可能产生的风险，及产业进入成熟阶段后企业发展速度的约束，有实力的大型企业一般在一项业务发展到了一定规模后会采取多样化战略，进入新的行业。
(2)电信行业进入衰退阶段
应用行业周期理论的观点，电信市场从80年代后开始发展，进入90年代快速成长，在2000年到达顶峰进入行业的成熟期。而自进入二十一世纪后，电信行业发展到成熟阶段后期，并开始进入衰退的阶段。具体表现在，大量的顶尖的IT巨头也将进入电信市场，整个行业将重新洗牌。在未来十到十五年内，电信运营行业将进入下一个轮回。
大量新兴运营主体从基础设施领域、转售领域、互联网领域、家庭及设备领域等四大环节向传统电信运营业进行渗透，他们在带来业务和服务创新的同时，也对传统电信运营业的商业模式和市场竞争格局形成了巨大的挑战。这些新兴运营主体在商业模式、业务提供等诸多方面所具有的创新能力，将无疑会为电信运营业的传统经营模式带来新的理念，并在中长期对整个行业产生深远影响。
基于上述行业周期理论的分析，电信运营商需要通过规模经济进一步降低成本需求，发展新的战略以适应变化。
6 电信运营企业的战略调整分析
面对市场形势的变化，传统电信运营商不甘沦为“管道商”，纷纷提出战略转型，在强化原有网络优势的基础上，进一步提升在业务、服务和管理等方面的竞争力，试图保持其行业资源整合者的主导地位。
(1)战略调整之一：集中战略向一体化战略转变
事实证明，对电信运营企业的简单分解，对于一个国家电信业的伤害远远超过了其正面的影响，美国及其追随者正在痛苦地品尝它们所酿造的苦果。美国、巴西、印度等国家人为地把全国市场分为众多的电信区，并由不同的电信运营商经营，这就在极大程度上破坏了网络的统一性，从而导致整个电信业运行成本的提高，破坏了本国电信业的整体竞争实力。电信行业进入成熟阶段后，企业成长速度放缓。近几年来，全球大量的电信运营商都通过横向的一体化的并购战略追求网络的规模经济性、范围经济性，实现低成本运营的要求。
在2G时代，手机终端生产靠厂商，销售通过代理商渠道，运营商只提供承载各种移动通信业务的无线通信网络。但在3G时代，移动数据业务运营的产业价值链变得复杂起来，移动运营商介入手机设计和最终零售市场的做法已经比较普遍，由手机厂商和代理商主导手机销售市场的时代正成为过去。3G时代，手机零售能力将成为运营商重要的核心竞争力，手机市场的游戏规则将因为移动运营商的介入而发生变化。运营商将进行产业链的纵向整合，即：前向整合手机销售，后向整合手机研发与生产，整个产业的生产与销售模式将发生变化。
(2)战略调整之二：集约化战略向多元化战略转变
电信运营商的多元化战略主要体现在融合战略。一类是产业间的融合：电信与电子的融合，产生了包括家庭网络数字电视这种业务；电信与与娱乐业的融合形成了网络游戏；电信与商业的融合形成了电子商务。
另一类是产业内的融合，大体上说，目前主要有两类产业内的网络融合问题：一类是固网和移动网的融合，简称FMC；另一类是电信网、计算机网(因特网)和有线电视网的融合，即通常所说的“三网融合”。电信网和有线电视网融合包括电视业务网与移动通信业务网的融合，这种融合将以手机电视为代表业务；固定通信网业务与有线电视网业务的融合，代表业务是IPTV；电信网与计算机网的融合表现为大量的VOIP业务的出现。这就要求电信运营商采取更加开放的态度，在网络融合时代联合产业链上的各个环节，开展广泛合作，谋求共赢。
传统电信运营商转型战略的实施，其目的在于拯救经营业绩的下滑、重塑核心竞争力并继续保持产业的主导者地位；其意义在于使传统电信运营商能够以一种更加开放和发散的思维来看待整个产业，使其能够接纳新进入者，并通过与之合作将其优势资源为自己所用，以一种共赢的方式推动整个产业的繁荣。
