2009年电站服务产业发展现状和趋势分析
http://www.cction.com 2009-04-07 15:16 中企顾问网
本文导读：随着电力体制改革的推进和发电集团经营理念的改变，发电行业涌现出了针对发电生产全过程的外包服务。电力体制改革已经实现了“厂网分离”，发电行业进入市场化运作阶段，发电集团为了集中精力发展主营业务、降低成本，开始将劳动密集型和知识密集型业务委托给外部机构，
随着电力体制改革的推进和发电集团经营理念的改变，发电行业涌现出了针对发电生产全过程的外包服务。电力体制改革已经实现了“厂网分离”，发电行业进入市场化运作阶段，发电集团为了集中精力发展主营业务、降低成本，开始将劳动密集型和知识密集型业务委托给外部机构，这就产生了一个新的产业——电站服务产业。电站服务产业是指专业服务商利用知识、劳动力等资源为发电企业完成原来由内部完成的工作，从而帮助发电企业降低成本、提高效率、提升对市场环境迅速应变能力并优化核心竞争力的一种服务模式。电站服务产业是服务外包的一个细分行业，是社会分工的结果。电站服务产业分为工程建设、运行管理、检修管理、技术咨询、管理咨询等业务，基本涵盖了电站的整个生命周期。
1、 电站服务产业竞争格局
发电行业已经基本形成了完备的电站服务产业链，覆盖了从设计到检修运营、从技术管理到企业管理的发电生产全过程。
电站的前期工作一般由设计院来承担，主要负责电站的勘察设计、设备成套、工程咨询和工程总承包等业务。西北、西南、中南、华东、广东等几个大型的地区设计院依据其强大的技术力量迅速壮大，已经开始承接国外项目，参与国际竞争。
检修运营方面，为了挖掘内部潜力，提高检修、运营服务的技术力量，发电集团纷纷成立检修公司和运营公司，以市场化的模式对内提供服务，同时也参与市场竞争，为其他电厂提供检修、运营服务。例如中电投从增强企业核心竞争力为出发点，将电站检修运营业务剥离出来，采用市场化手段运作，成立了检修公司、运营公司，尝试在集团外发展业务，取得了不错的成绩。中电投所属的清河检修公司目前已具备超临界、超超临界、大容量火电以及核电机组的检修和维护能力；运营公司2007年获得兰州铝业河湾发电有限公司自备电厂工程生产承运管理合同，负责为业主投资建设的3×300MW机组实施生产准备，以及机组投入商业运行后的设备运行和维护工作。
以西安热工院为代表的科研院所为发电集团提供技术支持和技术研发服务。由于发电行业技术性强，很多生产过程中遇到的问题发电集团不能独立解决，需要求助于外部的科研力量。西安热工院是国内顶级的技术服务机构，同时也是华能集团的技术中心，承担着华能集团和国内发电行业技术支持、技术服务的工作。由于西安热工院技术力量雄厚，品牌知名度高，在高附加值技术服务领域几乎没有竞争对手。目前该院除了负责本地的技术服务和监督外，还帮助其他地区发电集团解决疑难问题，凭借其雄厚的技术力量，除了承接发电集团的横向课题外，还可以拿到很多纵向课题。各地电科院是当地电力公司的技术中心，负责电力设备安装、调试、监测及设计等电力技术咨询服务，同时还负责科研培训、技术交流等工作，承担电力检测鉴定服务，主要的服务对象为本地电厂，很少跨地区作业。
随着发电集团规模和经营压力的增加，发电集团开始考虑如何通过技术管理提高生产效率、通过提高企业管理效率降低成本。中电联作为行业协会，是政府和企业联系的纽带，可以通过制定技术标准、市场分析，解决发电集团技术管理上的一些问题。专业管理咨询公司则从发展战略、管理优化、信息化方面给发电集团提供支持，例如赛迪顾问股份公司成立了能源产业研究中心，为电力行业提供管理和信息化咨询。
2、 电站服务产业发展特点
市场竞争不充分，电站服务市场没有完全放开。虽然电力行业进行了厂网分离，电厂由原来的生产车间变成一个独立的经营实体，但并没有形成开放电力市场；主辅分离一直处于停滞状态，电力行业内各种利益关系没有理清，电厂还受制于电网。同时各大发电集团的检修、运营市场也没有完全放开，招投标机制还没有完全实现，现在的检修和运营大部分都是内部或关联公司来承担。
电站服务提供商从发电企业的“外手”进化为“外脑”。传统的服务外包产业经历了初期的“IT外包”，发展到现在的“业务流程外包”，近年来开始朝着“知识流程外包”发展，电站服务产业也不例外，也经历了从“检修外包”、“委托运营”到技术支持、技术研发、管理咨询等知识密集型服务外包的发展。最初发电集团进行业务外包是为了利用外部机构的专业技术减少成本，随着发电行业市场化进程的推进，市场竞争加剧，发电集团经营压力加大，对管理咨询、信息化、技术研发等业务的需求加大，相对应的服务外包也朝着高附加值的知识密集型外包服务发展。
发电集团通过参股电站服务商、成立技术中心来获得技术服务力量，以更好的支持业务发展。随着“上大压小”和“节能减排”政策的推行，发电行业开始调整电源结构，优化电源配置，形成了以300-600MW及以上容量机组为主力机型的趋势。截止2008年一季度，全国600MW及以上火电生产设备容量55886万千瓦，因此很多发电集团拥有很多相同容量机组，这给大型发电集团设立自己的技术中心打下了基础。除了国华电力拥有自己的技术中心外，华电通过收购杭州华源环境工程有限公司、国电通过收购南京自动化股份有限公司、华能通过控股西安热工院也都拥有了自己的技术服务机构，随着发电集团管理的装机容量的上升，对技术中心的需求会进一步加强。
发电集团自身电站服务力量谋求市场化来增强自身实力。虽然目前中电投进行了战略调整，不再把电站服务产业化作为其差异化竞争战略的重要组成部分，并撤销了运营公司，但其检修公司却因为良好的市场竞争力而得以保留，并希望检修公司在经历了市场磨练后，可以更好的为内部电厂提供服务。国华电力也在酝酿将内部电站服务力量推向外部市场化，以提高技术能力。
3、 电站服务产业发展的建议
对于政府，要推进电力体制改革，明晰利益关系，打破市场垄断。要抓住机遇，大力推进“主辅分开,多经分离”的改革目标，打破电力行业内部错综复杂的利益关系，建立完全透明的市场竞争环境。
对于电站服务提供商，要提高服务质量，储备技术力量，为未来的市场化竞争做好准备。电站服务提供商要注意政策变化，提前预判市场需求，并做好相关的技术储备。同时要提高服务质量，打造良好的品牌形象，以应对未来完全竞争市场的到来。
对于发电集团，要理顺内外电站服务力量的关系。现在很多发电集团都有自己的技术力量，为内部提供电站服务。需要在未来的制定相应的规划，明确哪些业务可以采用外包方式实现，哪些业务只能采用自身技术力量来实现。
随着电力体制改革的推进和发电集团经营理念的改变，发电行业涌现出了针对发电生产全过程的外包服务。电力体制改革已经实现了“厂网分离”，发电行业进入市场化运作阶段，发电集团为了集中精力发展主营业务、降低成本，开始将劳动密集型和知识密集型业务委托给外部机构，这就产生了一个新的产业——电站服务产业。电站服务产业是指专业服务商利用知识、劳动力等资源为发电企业完成原来由内部完成的工作，从而帮助发电企业降低成本、提高效率、提升对市场环境迅速应变能力并优化核心竞争力的一种服务模式。电站服务产业是服务外包的一个细分行业，是社会分工的结果。电站服务产业分为工程建设、运行管理、检修管理、技术咨询、管理咨询等业务，基本涵盖了电站的整个生命周期。
1、 电站服务产业竞争格局
发电行业已经基本形成了完备的电站服务产业链，覆盖了从设计到检修运营、从技术管理到企业管理的发电生产全过程。
电站的前期工作一般由设计院来承担，主要负责电站的勘察设计、设备成套、工程咨询和工程总承包等业务。西北、西南、中南、华东、广东等几个大型的地区设计院依据其强大的技术力量迅速壮大，已经开始承接国外项目，参与国际竞争。
检修运营方面，为了挖掘内部潜力，提高检修、运营服务的技术力量，发电集团纷纷成立检修公司和运营公司，以市场化的模式对内提供服务，同时也参与市场竞争，为其他电厂提供检修、运营服务。例如中电投从增强企业核心竞争力为出发点，将电站检修运营业务剥离出来，采用市场化手段运作，成立了检修公司、运营公司，尝试在集团外发展业务，取得了不错的成绩。中电投所属的清河检修公司目前已具备超临界、超超临界、大容量火电以及核电机组的检修和维护能力；运营公司2007年获得兰州铝业河湾发电有限公司自备电厂工程生产承运管理合同，负责为业主投资建设的3×300MW机组实施生产准备，以及机组投入商业运行后的设备运行和维护工作。
以西安热工院为代表的科研院所为发电集团提供技术支持和技术研发服务。由于发电行业技术性强，很多生产过程中遇到的问题发电集团不能独立解决，需要求助于外部的科研力量。西安热工院是国内顶级的技术服务机构，同时也是华能集团的技术中心，承担着华能集团和国内发电行业技术支持、技术服务的工作。由于西安热工院技术力量雄厚，品牌知名度高，在高附加值技术服务领域几乎没有竞争对手。目前该院除了负责本地的技术服务和监督外，还帮助其他地区发电集团解决疑难问题，凭借其雄厚的技术力量，除了承接发电集团的横向课题外，还可以拿到很多纵向课题。各地电科院是当地电力公司的技术中心，负责电力设备安装、调试、监测及设计等电力技术咨询服务，同时还负责科研培训、技术交流等工作，承担电力检测鉴定服务，主要的服务对象为本地电厂，很少跨地区作业。
随着发电集团规模和经营压力的增加，发电集团开始考虑如何通过技术管理提高生产效率、通过提高企业管理效率降低成本。中电联作为行业协会，是政府和企业联系的纽带，可以通过制定技术标准、市场分析，解决发电集团技术管理上的一些问题。专业管理咨询公司则从发展战略、管理优化、信息化方面给发电集团提供支持，例如赛迪顾问股份公司成立了能源产业研究中心，为电力行业提供管理和信息化咨询。
2、 电站服务产业发展特点
市场竞争不充分，电站服务市场没有完全放开。虽然电力行业进行了厂网分离，电厂由原来的生产车间变成一个独立的经营实体，但并没有形成开放电力市场；主辅分离一直处于停滞状态，电力行业内各种利益关系没有理清，电厂还受制于电网。同时各大发电集团的检修、运营市场也没有完全放开，招投标机制还没有完全实现，现在的检修和运营大部分都是内部或关联公司来承担。
电站服务提供商从发电企业的“外手”进化为“外脑”。传统的服务外包产业经历了初期的“IT外包”，发展到现在的“业务流程外包”，近年来开始朝着“知识流程外包”发展，电站服务产业也不例外，也经历了从“检修外包”、“委托运营”到技术支持、技术研发、管理咨询等知识密集型服务外包的发展。最初发电集团进行业务外包是为了利用外部机构的专业技术减少成本，随着发电行业市场化进程的推进，市场竞争加剧，发电集团经营压力加大，对管理咨询、信息化、技术研发等业务的需求加大，相对应的服务外包也朝着高附加值的知识密集型外包服务发展。
发电集团通过参股电站服务商、成立技术中心来获得技术服务力量，以更好的支持业务发展。随着“上大压小”和“节能减排”政策的推行，发电行业开始调整电源结构，优化电源配置，形成了以300-600MW及以上容量机组为主力机型的趋势。截止2008年一季度，全国600MW及以上火电生产设备容量55886万千瓦，因此很多发电集团拥有很多相同容量机组，这给大型发电集团设立自己的技术中心打下了基础。除了国华电力拥有自己的技术中心外，华电通过收购杭州华源环境工程有限公司、国电通过收购南京自动化股份有限公司、华能通过控股西安热工院也都拥有了自己的技术服务机构，随着发电集团管理的装机容量的上升，对技术中心的需求会进一步加强。
发电集团自身电站服务力量谋求市场化来增强自身实力。虽然目前中电投进行了战略调整，不再把电站服务产业化作为其差异化竞争战略的重要组成部分，并撤销了运营公司，但其检修公司却因为良好的市场竞争力而得以保留，并希望检修公司在经历了市场磨练后，可以更好的为内部电厂提供服务。国华电力也在酝酿将内部电站服务力量推向外部市场化，以提高技术能力。
3、 电站服务产业发展的建议
对于政府，要推进电力体制改革，明晰利益关系，打破市场垄断。要抓住机遇，大力推进“主辅分开,多经分离”的改革目标，打破电力行业内部错综复杂的利益关系，建立完全透明的市场竞争环境。
对于电站服务提供商，要提高服务质量，储备技术力量，为未来的市场化竞争做好准备。电站服务提供商要注意政策变化，提前预判市场需求，并做好相关的技术储备。同时要提高服务质量，打造良好的品牌形象，以应对未来完全竞争市场的到来。
对于发电集团，要理顺内外电站服务力量的关系。现在很多发电集团都有自己的技术力量，为内部提供电站服务。需要在未来的制定相应的规划，明确哪些业务可以采用外包方式实现，哪些业务只能采用自身技术力量来实现。
1、 电站服务产业竞争格局
发电行业已经基本形成了完备的电站服务产业链，覆盖了从设计到检修运营、从技术管理到企业管理的发电生产全过程。
电站的前期工作一般由设计院来承担，主要负责电站的勘察设计、设备成套、工程咨询和工程总承包等业务。西北、西南、中南、华东、广东等几个大型的地区设计院依据其强大的技术力量迅速壮大，已经开始承接国外项目，参与国际竞争。
检修运营方面，为了挖掘内部潜力，提高检修、运营服务的技术力量，发电集团纷纷成立检修公司和运营公司，以市场化的模式对内提供服务，同时也参与市场竞争，为其他电厂提供检修、运营服务。例如中电投从增强企业核心竞争力为出发点，将电站检修运营业务剥离出来，采用市场化手段运作，成立了检修公司、运营公司，尝试在集团外发展业务，取得了不错的成绩。中电投所属的清河检修公司目前已具备超临界、超超临界、大容量火电以及核电机组的检修和维护能力；运营公司2007年获得兰州铝业河湾发电有限公司自备电厂工程生产承运管理合同，负责为业主投资建设的3×300MW机组实施生产准备，以及机组投入商业运行后的设备运行和维护工作。
以西安热工院为代表的科研院所为发电集团提供技术支持和技术研发服务。由于发电行业技术性强，很多生产过程中遇到的问题发电集团不能独立解决，需要求助于外部的科研力量。西安热工院是国内顶级的技术服务机构，同时也是华能集团的技术中心，承担着华能集团和国内发电行业技术支持、技术服务的工作。由于西安热工院技术力量雄厚，品牌知名度高，在高附加值技术服务领域几乎没有竞争对手。目前该院除了负责本地的技术服务和监督外，还帮助其他地区发电集团解决疑难问题，凭借其雄厚的技术力量，除了承接发电集团的横向课题外，还可以拿到很多纵向课题。各地电科院是当地电力公司的技术中心，负责电力设备安装、调试、监测及设计等电力技术咨询服务，同时还负责科研培训、技术交流等工作，承担电力检测鉴定服务，主要的服务对象为本地电厂，很少跨地区作业。
随着发电集团规模和经营压力的增加，发电集团开始考虑如何通过技术管理提高生产效率、通过提高企业管理效率降低成本。中电联作为行业协会，是政府和企业联系的纽带，可以通过制定技术标准、市场分析，解决发电集团技术管理上的一些问题。专业管理咨询公司则从发展战略、管理优化、信息化方面给发电集团提供支持，例如赛迪顾问股份公司成立了能源产业研究中心，为电力行业提供管理和信息化咨询。
2、 电站服务产业发展特点
市场竞争不充分，电站服务市场没有完全放开。虽然电力行业进行了厂网分离，电厂由原来的生产车间变成一个独立的经营实体，但并没有形成开放电力市场；主辅分离一直处于停滞状态，电力行业内各种利益关系没有理清，电厂还受制于电网。同时各大发电集团的检修、运营市场也没有完全放开，招投标机制还没有完全实现，现在的检修和运营大部分都是内部或关联公司来承担。
电站服务提供商从发电企业的“外手”进化为“外脑”。传统的服务外包产业经历了初期的“IT外包”，发展到现在的“业务流程外包”，近年来开始朝着“知识流程外包”发展，电站服务产业也不例外，也经历了从“检修外包”、“委托运营”到技术支持、技术研发、管理咨询等知识密集型服务外包的发展。最初发电集团进行业务外包是为了利用外部机构的专业技术减少成本，随着发电行业市场化进程的推进，市场竞争加剧，发电集团经营压力加大，对管理咨询、信息化、技术研发等业务的需求加大，相对应的服务外包也朝着高附加值的知识密集型外包服务发展。
发电集团通过参股电站服务商、成立技术中心来获得技术服务力量，以更好的支持业务发展。随着“上大压小”和“节能减排”政策的推行，发电行业开始调整电源结构，优化电源配置，形成了以300-600MW及以上容量机组为主力机型的趋势。截止2008年一季度，全国600MW及以上火电生产设备容量55886万千瓦，因此很多发电集团拥有很多相同容量机组，这给大型发电集团设立自己的技术中心打下了基础。除了国华电力拥有自己的技术中心外，华电通过收购杭州华源环境工程有限公司、国电通过收购南京自动化股份有限公司、华能通过控股西安热工院也都拥有了自己的技术服务机构，随着发电集团管理的装机容量的上升，对技术中心的需求会进一步加强。
发电集团自身电站服务力量谋求市场化来增强自身实力。虽然目前中电投进行了战略调整，不再把电站服务产业化作为其差异化竞争战略的重要组成部分，并撤销了运营公司，但其检修公司却因为良好的市场竞争力而得以保留，并希望检修公司在经历了市场磨练后，可以更好的为内部电厂提供服务。国华电力也在酝酿将内部电站服务力量推向外部市场化，以提高技术能力。
3、 电站服务产业发展的建议
对于政府，要推进电力体制改革，明晰利益关系，打破市场垄断。要抓住机遇，大力推进“主辅分开,多经分离”的改革目标，打破电力行业内部错综复杂的利益关系，建立完全透明的市场竞争环境。
对于电站服务提供商，要提高服务质量，储备技术力量，为未来的市场化竞争做好准备。电站服务提供商要注意政策变化，提前预判市场需求，并做好相关的技术储备。同时要提高服务质量，打造良好的品牌形象，以应对未来完全竞争市场的到来。
对于发电集团，要理顺内外电站服务力量的关系。现在很多发电集团都有自己的技术力量，为内部提供电站服务。需要在未来的制定相应的规划，明确哪些业务可以采用外包方式实现，哪些业务只能采用自身技术力量来实现。
随着电力体制改革的推进和发电集团经营理念的改变，发电行业涌现出了针对发电生产全过程的外包服务。电力体制改革已经实现了“厂网分离”，发电行业进入市场化运作阶段，发电集团为了集中精力发展主营业务、降低成本，开始将劳动密集型和知识密集型业务委托给外部机构，这就产生了一个新的产业——电站服务产业。电站服务产业是指专业服务商利用知识、劳动力等资源为发电企业完成原来由内部完成的工作，从而帮助发电企业降低成本、提高效率、提升对市场环境迅速应变能力并优化核心竞争力的一种服务模式。电站服务产业是服务外包的一个细分行业，是社会分工的结果。电站服务产业分为工程建设、运行管理、检修管理、技术咨询、管理咨询等业务，基本涵盖了电站的整个生命周期。
1、 电站服务产业竞争格局
发电行业已经基本形成了完备的电站服务产业链，覆盖了从设计到检修运营、从技术管理到企业管理的发电生产全过程。
电站的前期工作一般由设计院来承担，主要负责电站的勘察设计、设备成套、工程咨询和工程总承包等业务。西北、西南、中南、华东、广东等几个大型的地区设计院依据其强大的技术力量迅速壮大，已经开始承接国外项目，参与国际竞争。
检修运营方面，为了挖掘内部潜力，提高检修、运营服务的技术力量，发电集团纷纷成立检修公司和运营公司，以市场化的模式对内提供服务，同时也参与市场竞争，为其他电厂提供检修、运营服务。例如中电投从增强企业核心竞争力为出发点，将电站检修运营业务剥离出来，采用市场化手段运作，成立了检修公司、运营公司，尝试在集团外发展业务，取得了不错的成绩。中电投所属的清河检修公司目前已具备超临界、超超临界、大容量火电以及核电机组的检修和维护能力；运营公司2007年获得兰州铝业河湾发电有限公司自备电厂工程生产承运管理合同，负责为业主投资建设的3×300MW机组实施生产准备，以及机组投入商业运行后的设备运行和维护工作。
以西安热工院为代表的科研院所为发电集团提供技术支持和技术研发服务。由于发电行业技术性强，很多生产过程中遇到的问题发电集团不能独立解决，需要求助于外部的科研力量。西安热工院是国内顶级的技术服务机构，同时也是华能集团的技术中心，承担着华能集团和国内发电行业技术支持、技术服务的工作。由于西安热工院技术力量雄厚，品牌知名度高，在高附加值技术服务领域几乎没有竞争对手。目前该院除了负责本地的技术服务和监督外，还帮助其他地区发电集团解决疑难问题，凭借其雄厚的技术力量，除了承接发电集团的横向课题外，还可以拿到很多纵向课题。各地电科院是当地电力公司的技术中心，负责电力设备安装、调试、监测及设计等电力技术咨询服务，同时还负责科研培训、技术交流等工作，承担电力检测鉴定服务，主要的服务对象为本地电厂，很少跨地区作业。
随着发电集团规模和经营压力的增加，发电集团开始考虑如何通过技术管理提高生产效率、通过提高企业管理效率降低成本。中电联作为行业协会，是政府和企业联系的纽带，可以通过制定技术标准、市场分析，解决发电集团技术管理上的一些问题。专业管理咨询公司则从发展战略、管理优化、信息化方面给发电集团提供支持，例如赛迪顾问股份公司成立了能源产业研究中心，为电力行业提供管理和信息化咨询。
2、 电站服务产业发展特点
市场竞争不充分，电站服务市场没有完全放开。虽然电力行业进行了厂网分离，电厂由原来的生产车间变成一个独立的经营实体，但并没有形成开放电力市场；主辅分离一直处于停滞状态，电力行业内各种利益关系没有理清，电厂还受制于电网。同时各大发电集团的检修、运营市场也没有完全放开，招投标机制还没有完全实现，现在的检修和运营大部分都是内部或关联公司来承担。
电站服务提供商从发电企业的“外手”进化为“外脑”。传统的服务外包产业经历了初期的“IT外包”，发展到现在的“业务流程外包”，近年来开始朝着“知识流程外包”发展，电站服务产业也不例外，也经历了从“检修外包”、“委托运营”到技术支持、技术研发、管理咨询等知识密集型服务外包的发展。最初发电集团进行业务外包是为了利用外部机构的专业技术减少成本，随着发电行业市场化进程的推进，市场竞争加剧，发电集团经营压力加大，对管理咨询、信息化、技术研发等业务的需求加大，相对应的服务外包也朝着高附加值的知识密集型外包服务发展。
发电集团通过参股电站服务商、成立技术中心来获得技术服务力量，以更好的支持业务发展。随着“上大压小”和“节能减排”政策的推行，发电行业开始调整电源结构，优化电源配置，形成了以300-600MW及以上容量机组为主力机型的趋势。截止2008年一季度，全国600MW及以上火电生产设备容量55886万千瓦，因此很多发电集团拥有很多相同容量机组，这给大型发电集团设立自己的技术中心打下了基础。除了国华电力拥有自己的技术中心外，华电通过收购杭州华源环境工程有限公司、国电通过收购南京自动化股份有限公司、华能通过控股西安热工院也都拥有了自己的技术服务机构，随着发电集团管理的装机容量的上升，对技术中心的需求会进一步加强。
发电集团自身电站服务力量谋求市场化来增强自身实力。虽然目前中电投进行了战略调整，不再把电站服务产业化作为其差异化竞争战略的重要组成部分，并撤销了运营公司，但其检修公司却因为良好的市场竞争力而得以保留，并希望检修公司在经历了市场磨练后，可以更好的为内部电厂提供服务。国华电力也在酝酿将内部电站服务力量推向外部市场化，以提高技术能力。
3、 电站服务产业发展的建议
对于政府，要推进电力体制改革，明晰利益关系，打破市场垄断。要抓住机遇，大力推进“主辅分开,多经分离”的改革目标，打破电力行业内部错综复杂的利益关系，建立完全透明的市场竞争环境。
对于电站服务提供商，要提高服务质量，储备技术力量，为未来的市场化竞争做好准备。电站服务提供商要注意政策变化，提前预判市场需求，并做好相关的技术储备。同时要提高服务质量，打造良好的品牌形象，以应对未来完全竞争市场的到来。
对于发电集团，要理顺内外电站服务力量的关系。现在很多发电集团都有自己的技术力量，为内部提供电站服务。需要在未来的制定相应的规划，明确哪些业务可以采用外包方式实现，哪些业务只能采用自身技术力量来实现。
